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对于懂得如何利用 Web 2.0 的企业来说，这些工具为它们带来了大量机会。
统称为 Web 2.0 的技术在过去五年中已经在消费者中获得广泛应用。现在，像 Facebook 和 MySpace 这样的社交网站每个月吸引着一亿以上的访问者。随着 Web 2.0 的普及化，围绕这些技术的消费者的高度参与和创造性引起了企业的注意。许多渴望在内部运用 Web 2.0 的企业正在尝试使用或试验性地部署这些工具。
过去的两年里，麦肯锡研究了50多家率先尝试 Web 2.0 技术的企业，深入考察如何才能成功地将这些技术用作释放参与能量的一种方式。针对 Web 2.0 的应用，我们对许多企业高管进行了独立调查。调查结果指明了存在的挑战。迄今为止，就 Web 2.0 技术的应用而言，受访者中表示满意和不满意的人一样多。在表示不满意的受访者中，许多人提到的障碍有组织结构、管理人员无法理解这些新的变革手段以及对于 如何利用 Web 2.0 工具创造价值缺乏了解等。我们发现，除非有若干成功因素存在，否则 Web 2.0 的推出往往会遭遇失败，或者无法达到预期的应用水平。某些高管对自己所感觉到的变革或风险产生疑虑或不安，他们往往中途放弃。而另一些失败则源于管理人员 根本不知道如何去鼓励能够产生实质性成果的那种类型的参与。
从历史角度来分析是有帮助的。Web 2.0 是最新一波的企业技术应用浪潮，与20世纪90年代采用的企业资源规划 (ERP)、客户关系管理 (CRM) 和供应链管理（图表1）等技术相比，它可能带来更为深远的组织影响。最新的 Web 工具具备强大的自下而上元素，能够广泛吸引员工参与。它们也要求改变针对以往 IT 项目的思维定式，而这些项目基本都建基于高层管理人员的指令。
Web 2.0 包含许多种技术。应用最广泛的是博客、维客、播客、信息标记、预测市场和社交网络（图表2）。随着互联网的持续发展，新的技术还在不断涌现。在本项研究 中，所有受访企业都至少使用了其中的一种工具。这些工具和以往技术的不同之处在于，它们需要有高度参与才能发挥效力。在 ERP 和 CRM 中，大多数用户要么只是以报告的形式处理信息，要么只是使用这些工具来执行交易（比如进行付款或输入客户订单等）；与之不同的是，Web 2.0 技术是交互式的，要求用户创建新的信息和内容，或编辑其他参与者的工作成果。
以前的技术往往需要昂贵耗时的技术实施，而且需要重新调整正式的业务流程。一些管理者对此犹心有余悸，自然对 Web 2.0 抱着警惕态度。但这些新工具不同以往。尽管这些工具有其固有的破坏性，经常对企业和企业文化构成挑战，但从技术上讲，它们实施起来并不复杂。它们更像是在 现有的基础设施上薄薄地加上一层，并不一定需要复杂的技术整合。
通过参与获益
纽约大学副教授 Clay Shirky 把企业中未获得充分利用的人力潜能称为大量“认知剩余”，并认为可以使用参与式工具来开发利用此类潜能。当然，企业领导者也渴望找到新的方式来增加价值。 在过去的15年里，他们通过技术投资和流程再造，已经极大地提高了交易流程的生产效率。Web 2.0 能够进一步创造价值，然而其效用不同于以往的技术（图表3）。
麦肯锡的一项研究显示，协作上的差异与公司绩效的差异息息相关1。我们最近就 Web 2.0 所作的调查也表明，尽管在初期不太顺利，但越来越多的企业依然孜孜追求 Web 2.0 的协作效益2。自我们两年前首次就此主题对全球高管进行调查以来，采用这些工具的势头就一直在持续。目前，企业在 Web 2.0 技术上的支出规模还不是很大，约为10亿美元，然而，尽管经济仍处于衰退中，今后五年在这方面的投资年增长预计仍将超过15%3。
企业管理层为释放参与能量而必须做好的几件事
为帮助企业充分利用 Web 2.0 技术，我们找出了对这些技术的实施结果有决定性作用的六个关键因素。
1. 向自下而上的文化的转变需要来自高层的推动。Web 2.0 项目常被看作是“草根”的实验，企业的领导者有时候认为，这些技术的应用无需管理层的干预，这是一种“房屋建成，住客自来”的理念。这些领导者的看法有其 正确之处，即构建参与式技术的基础是一线员工自下而上的参与，这种模式与 ERP 等系统的实施有本质差异，在后者，合规是强制性的。但成功的参与不仅需要“草根”的加入，还需要企业管理者采取一种不同的领导方式：高管要经常作出表率， 通过非正式途径来引导员工。
例如，在博客和维客刚刚推出时，洛克希德•马丁公司首席信息官的一名直接下属就极力主张使用这些工具。这位管理人员向其他高管宣传 Web 2.0 技术的种种好处，并率先建立起自己的博客，以作出表率。他为这些技术在全公司的应用以及贡献量制定了目标。结果，这些技术在全公司普遍获得欢迎，实现了公 司各个部门之间的广泛协作。
2. 最佳用途由用户决定，但需要企业来推动它们的规模化。在以前的 IT 项目中，找出哪些应用可能产生最大的商业价值并确定这些应用的优先顺序，相对而言还是比较容易的。这些应用主要着眼于提高各个孤立的职能部门内已知业务流 程的效能和效率（例如，供应链管理软件用于改进供应链网络中的协调配合）。相比之下，我们的研究显示，通过参与式技术带来最大价值的应用往往异于管理层原 来的预计。
如果企业试图指定技术的首选应用（这一战略适用于专为提高已知流程的绩效而设计的应用），而不是去观察哪些应用能够发挥作用并予以大力推广，那么就 会误入歧途。如果管理层选择了错误的应用，企业往往也不会改弦更张，选择其他可能成功的应用。例如，一家全球性科技企业推出若干个参与式工具，管理层认为 这些工具将帮助公司的新员工迅速进入状态。但这一预想的用途从未实现，反而是公司负责招聘的员工开始利用这一工具来分享招聘技巧和传递关于特定应聘者及其 资质的信息。可是，该公司仍有必要推广这项虽预想之外但颇为成功的应用。
在 AT&T 公司，参与式技术的最佳用途是由一线员工发现的，他们将 Web 2.0 技术用于协同项目管理。公司管理层并未指定应用，而是通过开展宣传活动，启发员工去做进一步的尝试，从而扩大了参与范围。在12个月里，使用该技术的公司 员工比例从65%上升到95%。
3. 将所使用的技术纳入日常工作流程中。或许是因为 Web 2.0 技术应用具有不同于以往的性质，人们经常认为这是脱离主流工作的。相比之下，以前的几代技术通常是完全取代员工原来用于完成工作的工具。这样，使用 Web 2.0 和参加在线工作社区经常变成是在已排得满满的任务单上又增加了一条“待办”事项。
如果将参与式技术纳入用户的日常工作流程中，则成功的可能性最大。在大张旗鼓地推出这些技术时，由于刚开始时的新鲜感，大家贡献的内容似乎很多，这 种短期的成功有时会掩盖上述原则的重要性。然而，随着日常工作量的堆积，围绕新技术的推广所投入的精力和关注度都会减少，参与程度也会降低。一家专业服务 公司推出了基于维客的知识管理系统，希望员工在日常工作之外贡献内容。在刚推出的时候，一群感兴趣的员工非常积极地使用维客，但随着时间的推移，他们减少 了花在这上面的私人时间（在日常工作流程之外的时间），参与程度也降低了。
相反，谷歌是一个值得借鉴的例子。公司改变了典型工作方式，使 Web 工具与员工的实际工作方式紧密相关。公司里的工程师将博客和维客用作汇报工作进展的核心工具。这些工具简化了工作流程中的数据挖掘。通过使用这些工具，经 理能及时了解下属的工作进展情况并下达指示；工程师能够更好地彼此协调工作，并且在必要时请求或提供帮助；高层管理者可轻松访问项目数据，从而能够把资源 分配给最重要和时间最紧迫的项目。
皮克斯公司的做法和谷歌类似，一开始，公司推出的 Web 2.0 工具和动画师的工作方式并不是十分吻合，于是公司对这个工具进行了升级。最初，公司通过基于文本的维客来共享制作中的影片的有关信息和提供会议记录。其效 果无法令人满意，因为在工作室中协同解决问题时，只有当动画师、软件工程师、制片人和导演在一起分析和讨论真实影片剪辑和画面，才能取得最佳效果4。后来，公司把视频植入维客，使得各人的意见更加切中问题的本质，这大大提高了维客的水平，项目团队的工作效率也得到了提高。
4.满足参与者的自我实现愿望和需求，而不是仅仅提供金钱激励。传统的管理激励措施对于鼓励参与并非特别有效5。 以前的技术应用可以通过目标管理、标准化奖金或个人反馈之类的手段，轻松加以引导。如果员工没有使用指定的应用，可能会影响他们的绩效指标和考核。但如果 使用这些手段来释放参与能量，可能会不起作用。一家领先的网络公司曾经有过一次失败的尝试：公司制定了绩效评估标准，其中包括在公司新推出的维客上发布信 息的频率。尽管员工都按照公司标准发布了足够多的信息，但这些内容的质量普遍都不高。类似地，一家专业服务公司试图通过管理层不断施压，促使员工在维客上 发布信息。在管理者经常予以反馈的情况下，参与性得到提高，但从未达到能够自我维持的水平。
一个更为有效的方法是，利用网络的风潮和参与者希望获得认可的愿望：在相关社区中宣扬参与者的声誉，对参与热情予以回报，或承认参与者所贡献的内容 的质量和作用。例如，安赛乐-米塔尔公司 (ArcelorMittal) 发现，与在不那么正式的论坛上颁奖相比，如果在重要的公司会议上向贡献者授奖，更能激发员工提出更多的业务改进想法。
5. 正确的解决办法来自正确的参与者。另一个关键的成功因素是，锁定能够形成大规模参与并创造价值的用户。对于 ERP 的实施，这个过程一目了然：公司只需确定需要为采购、财务或会计等职能部门购买的安装套数（或“席位”）。而对于参与式技术来说，很难看出哪些人将是最佳 参与者。如果没有正确的用户群，往往就会事倍功半。一家制药公司试图通过向公司网站的访问者征询意见来获得新的产品创意。但公司很快就发现，大多数访问者 既没有相关技能也没有知识来提供有意义的信息，所以他们的点子质量很低。
要挑选出有助于实现自我维持的用户（他们通常是热心的技术采用者，有着广泛的个人社交网络，因而愿意分享知识和交流想法），需要有一个深思熟虑的方 案。宝洁公司为了促进工作团队之间的协作推出维客和博客时，锁定的是公司内部的技术精英和广受推戴的意见领袖。他们当中有些人是公司高层，其他则是有影响 力的研究员或员工，同事们经常向他们征求意见或其他帮助。
百思买在尝试推出内部信息市场时，目的是确保这些参与能够创造价值。在这些市场中，员工对公司的经营成果（比如销售预测）进行下注6。为提高成功的可能性，百思买把网撒得很大，不仅包括公司内部的预测专家，还让更多具备各种运营知识的人参与进来，他们能够对预测市场做出独立判断。由此得来的预测比公司专家给出的预测更为准确。
6. 平衡运用自上而下的控制和风险的自我管理。导致参与失败的一个常见原因是，企业对别人的参与感到不安甚至是恐惧。在一些失败的例子中，问题出在管理层缺乏 对自组织性质的控制，反对力量成为问题的根源。在另一些失败的例子中，是因为相关内容通过博客、社交网络或其他途径传播，可能会产生对公司不利的影响。许 多受访的管理者说，参与式技术的应用因为法律或人力资源方面的问题而被搁置。这些风险和以往技术应用的风险有显著不同，在以往的技术应用中，主要的问题在 于成本高昂和执行不力。
企业常常难以保持自由与控制之间的恰当平衡。一些企业为了适应新的 Web 标准，采取完全放任不管的政策，甚至放弃了对不恰当的信息发布进行筛除等基本控制措施。某些情况下，这些企业可能会受到严重损害。
谨慎的企业管理人员应与法律、人力资源和 IT 安全等职能部门一起制定合理的政策，比如禁止匿名张贴等。但这类恐惧常常被夸大了，因为参与型社区中的用户会自发执行某些社会规范，这些社会规范能够非常 有效地规制用户之间的交流，从而降低风险。一些公司的站点上设置了“标记为不恰当”(flag as inappropriate) 按钮，这些按钮将可疑的张贴信息暂时移除，直到这些信息通过审查，但据管理人员说，这些功能很少被使用。参与式技术应包含审核功能，此类功能与电子邮件的 审查类似，对所有内容及其提供者进行跟踪。但归结到底，企业必须认识到，成功的参与意味着与参与者进行真正的对话。
接下来该做什么
接受 Web 2.0 技术的企业正变得越来越多。要鼓励参与，必须采取新的方式，这些方式完全不同于以往 IT 部署的那些方式。首先，企业领导者需要审视他们现在的做法。一旦他们认为某种程度的有控制的中断状态是可以接受的，就可以开始试验这些新的参与式工具。我 们在前面概括的管理层必须做好的几件事应能提高成功的可能性。
作者简介：
Michael Chui 是麦肯锡旧金山分公司咨询顾问；Andy Miller 是麦肯锡硅谷分公司副董事，Roger Roberts 是该分公司董事。
作者谨向为本文作出贡献的同事 James Manyika、Yooki Park、Bryan Pate 和 Kausik Rajgopal 致谢。
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